Por Rubén Belluomo, Gerente General Cono Sur de Infor
Generalmente los CEOs comentan que la gente de su organización es el activo más importante. Algunos se ríen de esto, ya que para el CEO estándar el foco está en el producto y las ganancias, pero ellos no están considerando que es desde la gente que viene exactamente el producto y la ganancia.
Las organizaciones que aparentemente cuentan con mayores recursos, confían en sus empleados para que estos sean bien usados y la importancia a de este personal está en aumento. El valor intangible de las organizaciones, en mayor parte el capital humano, se ha vuelto más importante en los últimos años, cualquiera que sea el tamaño de la empresas, sus recursos o el sector, los empleados son los que la hacen latir y la pregunta es ¿qué se está haciendo al respecto?
Digan lo que digan los CEOs sobre la importancia del personal y cuán sinceros sean, varía mucho su actitud al respecto. De esta manera, los más astutos se focalizan en brindar a los empleados las oportunidades adecuadas para que tengan éxito en el ambiente adecuado, es decir, se focalizan en la Optimización de los Talentos.
Esto implica conseguir las personas adecuadas para los puestos correctos e incentivar el éxito. Sorprende cuántas organizaciones encuentran esto casi imposible y el resultado es lo que Peter Drucker describe como: “Mucho de lo que llamamos gerenciar, consiste en hacer que sea difícil para la gente trabajar”.
Para facilitar el trabajo de las personas, se deben considerar algunas preguntas: ¿Están los empleados en los puestos adecuados?, ¿cuentan con el conocimiento necesario para desarrollarse a medida que evoluciona el trabajo?, ¿cuál es el rol adecuado para ellos?, ¿la empresa ofrece la visibilidad y transparencia al empleado para el futuro dentro de la organización?
En ese sentido, no todo es responsabilidad de RR.HH., sino que cada vez más las empresas inteligentes están destruyendo los silos entre esta área, TI, líneas gerenciales y otras partes de la empresa para asegurarse que trabajan juntos para resolver estos temas.
De todas esas preguntas, la más cercana a RR.HH. es probablemente la primera: ¿Están las personas en los puestos adecuados? Con esto, no nos referimos sólo a si cuenta con el conocimiento para el puesto actual, ya que seguramente han sido bien reclutados y están técnicamente preparados para su rol, pero también se debe considerar brindar al empleado la transparencia de hasta dónde los puede llevar su conocimiento.
La pregunta es si el perfil de comportamiento es adecuado para su trabajo. Para entender esto, es crucial contar con el perfil del performance del rol, el perfil de los que han sido exitosos en ese puesto. Muchas organizaciones desarrollan estos perfiles y los utilizan adecuadamente, concordando el comportamiento necesario para el éxito en ese rol con las preferencias individuales de cada uno. Los CEOs que se toman a la gente en serio, y que realmente invierten en ellos, saben cual es la mejor manera de optimizar el talento y reconocen el importante valor que tienen. En todas las etapas, para ellos es una prioridad ubicar a las personas adecuadas en los puestos correctos, desde el momento que llegan a la organización hasta cuando se van. Sin embargo, sólo tratar la concordancia en el comienzo no es suficiente.
Para hacer esto de manera efectiva, se requiere compartir datos de toda la organización. Esto permite a los reclutadores internos buscar el mejor candidato posible para los roles internamente, al mirar los perfiles de comportamiento de toda la empresa. Poder compartir los datos también permite a los reclutadores chequear otros datos que frecuentemente están separados en silos diferentes, lo que incluye datos del performance, desarrollo personal e historial de empleo.
Se puede decir, que acá termina la analogía con la manufactura, porque a diferencia de la materia prima que llega a la organización, por medio de la cadena de suministro, la gente aumenta su valor mientras se queda en la empresa. Las personas son recursos inteligentes y sustentables que si se cuidan y se le permite contribuir, pueden realizar cosas sorprendentes. La mejor cultura corporativa incentiva la “liquidez del talento”, o el movimiento del talento interno de rol a rol, de departamento a departamento, de división a división. Esto no es tan duro como parece, pues muchas empresas han podido definir sus requisitos de habilidades y métricas de performance hasta el nivel del rol.
La materia prima tangible que las cadenas de suministro traen a la organización es esencial, pero sólo son una parte de su valor, el total surge de las personas. Tratarlas como tales y en especial entender sus comportamientos y fortalezas es lo que permite garantizar que están contribuyendo lo mejor para la empresa. Se debe reclutar bien a las personas, permitir que se desarrollen y entender sus fortalezas y así se transformarán en el activo más importante.
